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People Express Airlines - La struttura dei costi

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People Express Airlines
La struttura dei costi
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Limitare i costi operativi e di gestione si rivelò condizione necessaria per l’effettiva realizzazione di tale strategia di marketing. Le voci di costo più rilevanti per una compagnia aerea sono le retribuzioni e il carburante, mentre la struttura dei costi di People Express comparata con quella di una grande compagnia aerea come la United Airlines erano enormemente più bassi.

Come per gli aeroplani, anche gli spazi a terra utilizzati dalla People Express erano a basso costo, grazie all’utilizzo di aeroporti secondari o di terminal più economici dei grandi aeroporti. La scelta di aeroporti secondari favoriva anche il maggior utilizzo degli aerei in quanto questi scali risultavano meno congestionati. Molte di queste tattiche saranno riprese più tardi da Raynair.

Inoltre, la compagnia non disponeva di biglietterie proprie: i biglietti dovevano essere acquistati in anticipo presso le agenzie di viaggio oppure direttamente a bordo, mentre il sistema di prenotazioni era semplice e rapido, servendosi di attrezzature poco costose e non offrendo servizi aggiuntivi (quali ad esempio la combinazione con altre linee aeree o prenotazioni di hotel o automobili).

People Express offriva un prodotto completamente privo di servizi aggiuntivi, ritenendo questa politica più rispettosa verso il cliente che chiede di pagare una tariffa più bassa in cambio della possibilità di acquistare solo ciò che realmente desiderava. L’organizzazione del lavoro prevedeva una forte tendenza alla Job-Rotation e si concretizzò tra l’altro con la creazione dell’operatore unico aeroportuale il CSM (Customer Service Manager). Descrivendo l’atmosfera di quel periodo, un dipendente osservava: “La cosa più grandiosa erano le persone, tutti lavoravano per un obiettivo comune, tutti si interessavano al bene dell’azienda”. Un manager di volo, che in un’altra linea non avrebbe potuto ricoprire la stessa posizione per la scarsa anzianità, commentava: “Siamo radicalmente diversi e, credo, radicalmente migliori. È un’opportunità stimolante e veramente entusiasmante. Il livello di conoscenze che si acquisisce in questo vecchio edificio è incredibile”.

A seguito di alcuni problemi sorti per la soddisfazione del personale che si sentiva sfruttato a causa dell’incremento tempestoso della domanda ma soprattutto diverso come cultura d’azienda rispetto ad alcune fusioni intervenute nel frattempo (la principale delle quali nel 1985 con Frontier), l’azienda ritoccò costantemente le modalità di applicazione dell’utilizzo trasversale, nel tentativo di trovare una combinazione di mansioni che risultasse allo stesso tempo efficiente e motivante, con il giusto equilibrio tra incarichi di staff e di linea.

Venne formalmente aggiunto il livello dei team manager “in grado di garantire che tutte le figure aziendali disponessero delle risorse e del sostegno necessario per ottenere risultati positivi nel lavoro”.

La struttura originaria aveva determinato anche un problema di focalizzazione delle mansioni. A partire dal 1984 quindi, la People Express mise in atto una nuova struttura tendente a creare dei gruppi operativi (OPS), considerati alla stregua di “mini compagnie aeree”. L’intento era quello di ripristinare il senso di appartenenza ad un gruppo, la comunicazione diretta e il controllo di prima persona, improponibili in un’azienda di 3.000 dipendenti come la People Express nel 1985.

Era chiaro anche che questa struttura aveva l’obiettivo di far tornare l’azienda ad elevati livelli di servizio e produttività. La crisi di crescita si incentrò proprio sulle modalità di selezione del nuovo personale molto lente e sulla difficoltà di reperire i finanziamenti per l’espansione della flotta.

La crisi di crescita non fu superata e People Express fu venduta a Continental il primo Febbraio 1987.

(20 novembre 2009)



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