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Alitalia, che fare?

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L’interrogativo leninista è più che mai attuale per la scassatissima compagnia ex di bandiera. Gli scottanti problemi all’ordine del giorno non paiono essere risolvibili, eppure non parliamo dell’alimentare sotto casa ma di un’azienda che trasporta ventidue milioni di passeggeri l’anno.


Forse è proprio questo il punto di partenza: una grande azienda strategica, in definitiva un patrimonio, che forse vale la pena di far fruttare. Ma come? E da dove iniziare?

Innanzitutto bisogna chiarire dove è il problema. Si tratta, a detta anche dei gestori, di un problema finanziario. Eppure il consorzio di capitani d’industria italici aveva acquisito solo la parte buona e funzionante di un’azienda di stato decotta e gravata di troppe zavorre. E se, in soli 5 anni si è trovata in condizioni peggiori del vecchio carrozzone, occorre capire perché, prima di avanzare ipotesi operative altrimenti del tutto campate in aria.

La struttura dei costi è almeno del 50% superiore alla media della concorrenza. Con un attento esame della spesa si capisce facilmente dove sono le aree d’ombra. Non certo nel costo del lavoro e poco nella produttività, molto negli investimenti sbagliati, indirizzati soprattutto a tagliare le aree di costo operativo affidando il prodotto a terzi. Una vera e propria follia, determinata da necessità del tutto estranee alla conquista di fette di mercato di trasporto aereo. Condensando un discorso che sarebbe troppo lungo per un breve articolo, si potrebbe dire che occorre un’operazione settimo comandamento.

E’ questo l’elemento centrale che allontana il gruppo AF/KL, ed altri possibili alleati, che dovrebbero investire una cifra cinque, sei volte superiore al valore di mercato per ottenere il controllo di un’azienda certamente molto importante nel “Risiko” europeo del mercato dei passaggi aerei. Non è possibile immaginare che aziende, che non vogliano fallire a loro volta, investano cifre colossali senza una possibile e plausibile programmazione di ritorni economici in un arco di cinque - dieci anni. Per cui, per invogliare entità possibilmente interessate ad acquisire un’espansione di mercato, occorre proporre, in maniera credibile, almeno due cose.

La prima abbastanza plausibile è un’espansione di mercato che in un decennio, porti l’Alitalia a sessanta milioni di passeggeri. Se valutiamo che il mercato italiano vale più di centoventi milioni di passeggeri e che la maggior parte delle compagnie di riferimento in Europa trasporta almeno il 50% del prodotto nazionale, l’obiettivo non è insensato. E bisogna aggiungere che tutte le stime, anche quelle rivedute per la crisi, disegnano un mercato mondiale in continua espansione per i prossimi venti anni. Per cui una parte dell’investimento necessario dovrà essere strutturata per conquistare questo mercato, fin qui, se ci fosse un piano industriale di questo tipo, ci potrebbero essere interessi in diverse aree geopolitiche.

L’altro problema è la remunerazione dell’investimento. Occorrerebbe poter disegnare un piano industriale in grado di controllare i costi in maniera tale da produrre profitti simili a quelli che porta il gruppo Lufthansa: solo così chi investe 4 o 5 miliardi d’euro potrebbe ipotizzare un rientro dell’investimento in una decina d’anni, del tutto plausibile se accompagnato dalla conquista di una solida fetta di mercato.

Siccome ad oggi questi due punti non sono nemmeno ipotizzati nessuno investirà in un pur appetibile mercato pagandolo alla fine più del doppio del valore, sempre che tutto vada per il verso giusto.

Un primo intervento di carattere pubblico potrebbe essere avviato, possibilmente rapidamente, investendo nel recupero delle officine e dei reparti tecnici dell’ex compagnia di bandiera. Si tratta di un investimento non colossale in grado di dare piedi robusti ad un eventuale rilancio di una compagnia basata su Fiumicino.

Come detto in un precedente articolo si tratta di reparti che non hanno concorrenti in tutta l’area del mediterraneo, che dovrebbero essere organizzati come un’azienda a rete in grado di produrre per il mercato indistinto le proprie lavorazioni, e che tramite una limitata partecipazione nell’azionariato della futura Alitalia potrebbe avere la motivazione per fornire il lavoro a costi competitivi rispetto al mercato.

Stato e Regioni dovrebbero intervenire dal punto di vista della formazione e degli investimenti produttivi (secondo la mia valutazione di sicuro rientro). La qualificazione del personale e l’istituzione di enti permanenti di alta formazione sono lavori che già le Regioni svolgono bene, e dovrebbero essere considerati un patrimonio strategico da non disperdere, e sicuramente più produttivo delle spese per la cassa integrazione.

Finmeccanica, ed altre entità di stato dovrebbero assicurare la possibilità di lavorazioni con licenze piene, come la riparazione e manutenzione di ogni equipaggiamento e la eventuale modifica, completando l’offerta con servizi di supporto tecnico una volta all’avanguardia.

L’aspetto gestionale critico dell’attuale struttura dirigenziale dovrebbe essere superato tramite un programma simile a quello messo in campo diversi anni fa con Alitalia Team, cioè uno snello gruppo dirigenziale virtuale, composto in modo da poter essere attivato per gestire il piano industriale di rilancio appena staccata la spina alla vecchia struttura... incredibilmente, l’esperienza di Alitalia Team fu terminata proprio quando iniziava a mostrare la sua efficacia.

Il problema è: chi mai attiverà un progetto “nuova Alitalia Team”? Al momento l’unica possibilità è che lo faccia Poste Italiane, altrimenti saremo al solito punto.

(6 novembre 2013)

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