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Da Sully a Sullenberger - II

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II – (segue) I piloti non sono soli a dover fare i conti con lo stress post-traumatico. Anche vigili del fuoco, poliziotti, medici di pronto soccorso si trovano spesso a dover far i conti con alterazioni dell’umore da PTSD di cui talvolta non sono consapevoli.


Di solito, in conseguenza di un evento critico i piloti sono invitati a non rilasciare dichiarazioni alla stampa, a prendersi un periodo di tempo in cui possono riorganizzare le idee, fare un de-briefing per interpretare la situazione con tutto l’equipaggio, recuperare la documentazione e organizzare una cronologia degli eventi. Passato il primo periodo di confusione e di metabolizzazione dell’evento, che hanno a che fare con la gestione del rischio, comincia la parte dell’accertamento delle responsabilità.

In questa fase, entrano in gioco diversi soggetti: la compagnia, le assicurazioni, l’ente investigatore tecnico, la magistratura, la stampa, gli avvocati, i sindacati, le istituzioni. Ogni stakeholder legge la storia secondo il proprio punto di vista e secondo i propri interessi. Soprattutto, ognuno ha a disposizione un tempo di ragionamento infinito, mentre i due piloti avevano nelle loro disponibilità giusto 208 secondi. In quei pochi secondi, si deve prendere atto di cosa è successo, capire quali conseguenze ci saranno, comprendere lo status dell’aereo e delle prestazioni ottenibili con ciò che è rimasto, elaborare una strategia di minimo danno, individuare le possibili opzioni, scegliere ed attuare una linea di azione che li porti a salvare persone e mezzi. Nel frattempo, è necessario comunicare le proprie intenzioni agli assistenti di volo, ai passeggeri, al controllo del traffico aereo oltre a leggere le procedure di emergenza e pilotare con perizia l’aereo, che nel frattempo è in condizioni degradate.

Il tutto, in 208 secondi.

La parte interessante è quindi non tanto l’evento, ma la gestione delle conseguenze di tale evento. La bravura del comandante Sully secondo me è proprio quella di aver saputo difendere il proprio punto di vista di fronte a chi voleva per molti motivi scaricare sull’equipaggio la responsabilità di una decisione che ha portato la compagnia a perdere un aereo.

All’obiezione: “Gli ingegneri dicono che…”, la risposta del comandante è stata: “Gli ingegneri non volano..”. A questo punto, se non ci fossero stati altri spettatori paganti in sala, mi sarei alzato e avrei applaudito a scena aperta. Tutti considerano eroico atterrare sull’Hudson, ma pochi intuiscono quanto sia eroico affermare queste cose di fronte ad una commissione di inchiesta, che è lì per spaccare il capello in quattro e dire che è colpa tua.

Le simulazioni al computer indicavano che sarebbe stato possibile riuscire ad atterrare su uno degli aeroporti newyorchesi. Probabilmente sì, ma il tutto non avrebbe preso in considerazione l’effetto sorpresa, lo “startling effect” che necessariamente mette i piloti di fronte ad un evento da interpretare e all’impiego del tempo per prendere una decisione.

Proviamo così a fare un parallelo con un’altra vicenda simile, ma che si è conclusa con un esito radicalmente diverso: il caso dell’ATR 72 della compagnia Tuninter, che il 6 agosto del 2005 si trovò a dover ammarare in seguito allo spegnimento di tutti e due i motori. La causa scatenante fu l’indicatore di carburante che per una serie di motivi non indicava la quantità corretta di carburante e così i piloti, leggendo un valore di combustibile a bordo non corrispondente alla realtà, non riuscirono né a capire né a gestire un evento così drammatico. Quando si spensero i motori, l’aereo si trovava in prossimità dell’aeroporto di Punta Raisi a Palermo, ma non riuscirono a raggiungere lo scalo palermitano e l’equipaggio dovette ammarare. Nell’incidente morirono delle persone, ma i piloti si salvarono.

Tuttavia, fu aperta un’inchiesta per disastro colposo e i piloti furono giudicati colpevoli e condannati, perché durante una simulazione fu dimostrato che avrebbero potuto raggiungere l’aeroporto di Palermo. In realtà, per un problema derivante dall’indicatore carburante (era stato installato quello dell’ATR 42, che aveva criteri di rilevazione diversi) i piloti non sapevano che il carburante era finito e provarono a rimettere in moto i motori. Questa manovra richiede di aumentare la velocità e di conseguenza rendere più ripida la pendenza di discesa, cosa che non permise di raggiungere l’aeroporto.

Nel caso del volo US Airways 1549 l’inchiesta si era messa sugli stessi binari: incolpare i piloti per la decisione presa. L’unica variabile incontrollata in tutta la vicenda però si chiamava Sullenberger, il quale non è solo un ottimo pilota, ma un aviatore che ha la consapevolezza di quello che significhi essere un pilota, cioè un professionista che ha dedicato un’intera vita allo studio, all’approfondimento, alla conoscenza di incidenti passati per trarre una lezione utile nel momento in cui fosse capitata a lui.

La “dura legge del volo”, come la chiamai in un articolo di tanto tempo fa proprio qui su MdV, è che tu puoi volare una vita senza che accada nulla, puoi essere il miglior professionista del mondo, il pilota più smart che si sia mai visto in giro, ma se fai un errore sarai ricordato solo per quello. Anche Sully dichiara ad un certo punto “Ho volato per quarant’anni e sarò ricordato solo per quei 208 secondi”. Fortunatamente per lui sarà ricordato come l’eroe dell’Hudson e non per essere stato condannato a sei anni e otto mesi di reclusione come il comandante della Tuninter.

Nell’analisi psicologica che Clint Eastwood fa del comandante emergono degli aspetti del “saper essere”, cioè la cura del proprio fisico (fare sport, bere poco, alimentazione giusta, dormire le ore giuste), del proprio animo (leggere, informarsi, conoscere), del proprio comportamento (interagire con gli altri con rispetto, con fiducia, con lealtà). La figura che ne viene fuori è riassunta dallo stesso Tom Hanks (alias Sully) quando afferma: “Non mi sento un eroe, ma solo una persona che cerca di fare bene il suo lavoro”. Oggi, è la definizione più vicina a quella dell’eroe di quanto possiamo immaginare.

La visione di questo film vale più di mille corsi sullo Human Factor, sul Crew Resource Management, sulla motivazione o sulla comunicazione. L’evento inaspettato, unico (“Tutto ciò che è unico, non ha avuto precedenti”) ha messo in moto la risposta per cui un professionista si è allenato tutta la vita.

La fortuna può aver aiutato l’equipaggio nel portare con successo a termine un ammaraggio; gli anni di studio lo hanno aiutato ad uscire indenne dalla commissione di inchiesta. Chapeau.

(8 gennaio 2017)

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