Human Factor e Resilience Engineering - II
Scritto da Silvana Lovera
II – (segue) Studiare gli errori umani e le criticità dei sistemi è dunque utile, ma non potendo predire tutti i modi in cui un futuro incidente può succedere, questo tipo di approccio non è di per sé sufficiente ad arginare tutte le potenziali vulnerabilità di un sistema.
L’approccio Resilience Engineering presuppone che un errore umano e un fallimento della macchina possono probabilmente succedere, e quindi si devono porre in atto maggiori sforzi sui processi organizzativi. Questi ultimi devono tendere ad anticipare condizioni di disturbo ed essere in grado di recuperare e ripristinare il sistema allo stato originale o, se necessario, a riportarlo ad un suo stato accettabile, seppur differente, ma ancora safe.
Nelle organizzazioni la resilienza è stata definita anche come una motivazione a continuare a immaginare ed a preoccuparsi circa che cosa sta succedendo, un’avveduta sicurezza, quando nulla (di apparente) sta succedendo e il sistema sembra sicuro (Sheridan, 2008).
Sulla base di generalizzazioni pubblicate in letteratura (Hollnagel, Rigaud, 2006; Hollnagel, Woods, Levelson, 2006; Woods, 2006), si può riassumere come segue la responsabilità del management di conseguire un sistema resiliente:
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Enfasi sull’anticipazione di possibili incidenti futuri e su quali azioni possono mitigare le conseguenze negative e aiutare a recuperare i passati incidenti.
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Continue misurazioni dello stato variabile del sistema (se vicino al margine del confine di sicurezza).
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Apprezzare quanto le policies e le procedure formali differiscono da, ma nondimeno collegarle alle realtà delle azioni del lavoratore.
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Incoraggiare le persone con meno status o autorità a controllare e a dare suggerimenti a quelle con uno status o autorità superiore.
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Considerazione del carico mentale dell’organizzazione, una misura che è già nell’uso comune per l’individuo e per il team che operano in condizioni di stress. E’ piuttosto noto che un aumento del carico di lavoro mentale, è il migliore predittore di un fallimento nella performance. Anche se dipende in parte dalla soggettività, un incremento nel carico di lavoro mentale anticipa un decremento nella performance.
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Motivazione e flessibilità di un sistema: imparare e adattarsi. La flessibilità presuppone un training sufficiente sia dei managers sia dei lavoratori in modo da capire i propri sistemi di riferimento (procedure, deficienze, significati alternativi di recupero) e aver fiducia di poter improvvisare se necessario.
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La prontezza di saper diminuire momentaneamente l’efficienza verso l’obiettivo, a favore di un intervento centrato sulla safety, (es. un go-around di un aereo).
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Lo sviluppo di modelli astratti comprensibili per i lavoratori, i team, e/o l’organizzazione che include gli input principali di controllo e output della performance e la relazione che li lega.
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Preparare risorse. Assicurare la disponibilità di risorse che necessitano per seri e inaspettati eventi che possono succedere.
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Impegno massimo per la sicurezza: volontà di investire nella safety, ad esempio nel settore aereo, e mantenere attiva l’immaginazione sui possibili fallimenti, anche se non ce ne sono stati di recente. Il rischio è che quando il sistema opera apparentemente in modo equilibrato l’organizzazione abbassa la guardia e gli investimenti sulla sicurezza. (Sheridan, 2008).
Queste strade di resilienza richiedono una profonda conoscenza della tecnologia, il sistema, i propri collaboratori e se stesso, e i materiali grezzi.
(30 ottobre 2016)
Bibliografia
*Di Nocera F. (a cura di), (2011), Ergonomia Cognitiva, Carocci, Roma.
Hollnagel E., Rigaud E., (2006), Proceedings of the Second Resilience Engineering Symposium, Montreal, Quebec, Canada: Presses Internationales Polytechnique.
Hollnagel E., Woods D. D., Leveson N., (2006), Resilience engineering: Concepts and precepts, Burlington, VT: Ashgate.
*Wickens C. D., Holland J. G., (2000), Engineering Psychology and Human Performance, Prentice Hall.
*Woods D. D., (2006), Resilience Engineering: Redefining the Culture of Safety and Risk Management, Human Factor and ergonomics Society Bulletin, Vol. 49, No. 12, p.1-3.
*Sheridan T. B., (1988), The System Perspective, in Wiener L. E., Nagel D. C. Human Factors in aviation, Elsevier, Academic Press, San Diego, CA, pp. 27-50 *Skinner B. F., (1953), Science and Human Behavior, Macmillan, New York, pp.59-90