L'expertise fa davvero la differenza? - II
Scritto da Silvana Lovera
(segue) II - In particolare, in presenza di problemi difficili e nuovi le pianificazioni analitiche e rigorose vengono evitate. La decisione dell'esperto sembra derivare da un processo rapido e tacito e da un'applicazione consapevole di regole decisionali.
La tipologia analitica viene usata di più, avendo maggiore tempo disponibile, con problemi meno complessi o con la necessità di giustificare la decisione.
Rumiati e Bonini (1996) osservano che la conoscenza del problema permette all'esperto una soluzione più facile, mentre le persone meno esperte tendono a scomporre il problema prima di identificarlo in sottoproblemi. Gli esperti hanno maggiori abilità percettivo-attentive, riuscendo a rilevare più informazioni dei meno esperti. Sono più abili ad individuare le indicazioni rilevanti e fare la discriminazione tra le informazioni. Riescono a semplificare i problemi complessi e trovare un senso nelle situazioni problematiche, ritenute caotiche dai meno esperti. Senza considerare tutte le situazioni critiche, come avviene per i principianti, selezionano le situazioni apprezzabili. Dimostrano maggiore creatività nella ricerca di nuove strategie e nella revisione di decisioni difficili.
A differenza dei non esperti, attuano le decisioni attraverso automatismi cognitivi. Anche nei comportamenti, i decisori esperti sono diversi: reagiscono meglio allo stress e, nelle situazioni inattese o avverse, sono più orientati alle decisioni efficaci. I meno esperti, in caso di eccezione, tendono a mantenere la modalità sperimentata, anche non appropriata alla situazione, mentre gli esperti riescono a produrre strategie adatte ai casi speciali e dimostrano grande senso di responsabilità e trasparenza.
Premesso che né la routine né la qualificazione proteggono completamente un'impresa da scelte sbagliate o errori, è dunque possibile che anche l'esperto ne possa compiere. La decisione degli esperti può essere soggetta a bias non solo nelle organizzazioni ma anche tra i singoli individui. Alcuni studi dimostrano che il giudizio degli esperti, a volte, può risultare meno accurato di quello delle persone non esperte, però sembra dovuto agli ambiti professionali. L'accuratezza del giudizio può dipendere dal tipo di strutturazione del compito, dalla familiarità, dai sistemi formali utilizzati. Anche l'instabilità nel giudizio degli esperti è fonte di errore, perché le valutazioni della stessa situazione cambiano nel tempo. Inoltre l'esperto dovrebbe garantire la stessa valutazione con informazioni irrilevanti.
Prumpeter, Zapf, Brodbeck, Frese, (1992), dopo aver condotto uno studio sugli errori al computer commessi al lavoro da esperti e novizi, concludono che il numero degli errori dei primi non è inferiore a quello degli inesperti ma la differenza è nella maggiore capacità dell'esperto nel porre velocemente rimedio all'errore.
L'expertise in alcuni tipi di task ridurrebbe di molto i tempi di riconoscimento dell'eventuale errore e, di conseguenza, di gestione del medesimo, secondo questa ricerca. In ambienti complessi (per processi e per interazioni fra sistemi) ad Alta Affidabilità si punta sull'expertise delle proprie risorse umane in primis per evitare possibili errori, in secondo luogo per riuscire a riconoscere celermente potenziali criticità e per implementare strategie efficienti ed efficaci di recupero da essi. Le HRO valorizzano gli esperti, il personale con profonda esperienza, capacità di riorganizzazione e addestramento.
Nelle Organizzazioni ad Alta Affidabilità, l'expertise del capitale umano opera in sinergia con sistemi resilienti. Gli studi sullo Human Factor e i paradigmi basati sulla Resilience Engineering mirano a migliorare la performance umana nei contesti a rischio.
(6 febbraio 2016)
