“Errare è umano” o “è vietato”… - II
Scritto da Silvana Lovera
II – (segue) La parola resilienza (dal latino resilere, rimbalzare) in fisica indica la proprietà dei materiali di riprendere la forma originaria dopo aver subito un allungamento. Una metafora popolare della resilienza si basa sulla comune curva stress-strain di un meccanismo solido.
Molti materiali fisici però, tirati da una forza esterna oltre un certo limite di elasticità, sviluppano uno stress intermolecolare per cui non si allungano linearmente con il tiraggio: in questo caso, quando la forza esterna è rilasciata, il materiale non ritornerà alla sua lunghezza originaria ma si fermerà ad un punto differente (Sheridan, 2008). Per Zani e Cicognani (1999) è la capacità di essere flessibili di resistere agli urti.
Questo concetto fa riferimento sia alle abilità dei singoli di far fronte allo stress sia al risultato di un certo grado di adattamento. La resilienza secondo Vaillant (1993) è un processo che si attua in modo diverso nei vari individui a seconda della personalità dei modelli di riferimento, degli apprendimenti, delle vicissitudini. Nasce dall’integrazione fra individuo e contesto. Ha tre dimensioni: biologica, psicologica, sociale.
L’intelligenza, il temperamento, la creatività del soggetto si intersecano con il sostegno emotivo fornito dalle relazioni familiari e sociali, legati con la cultura, gli ideali, i valori della comunità di appartenenza. In una dimensione psicosociale, la capacità di resistere e di far fronte alle difficoltà viene catalogata come una competenza che si evidenzia nella dimensione relazionale e si fortifica nelle esperienze che favoriscono convinzioni di efficacia personale. Sentirsi capace di controllare il proprio ambiente e perseguire con successo i propri obiettivi accresce la fiducia in se stessi (Emiliani, 1995).
Ogni organizzazione si deve necessariamente confrontare con gli errori ma non tutte le culture organizzative sono resilienti (Error Avoidance Culture). Nelle culture Error Management fra le conseguenze positive dell’errore Van Dyck et al. (2005) hanno rilevato fra i mediatori la capacità di ridurre e contenere le conseguenze negative dell’errore (p.1230). La resilienza è una combinazione di capacità, quella di riuscire a contenere gli errori e quella dell’improvvisazione di piani di attività che riescano a far funzionare i sistemi.
Poter comunicare, discutere, analizzare e correggere gli errori aiuta a contenere le fonti di stress nelle organizzazioni (MacPhail, Edmondson, 2011). Gli errori sono fonti di stress ma le condizioni di safety psicologica possono arginare le emozioni negative correlate ad esso. L’Error Management può aiutare a ridurre la frustrazione e lo stress che molto spesso accompagnano l’errore, preservando così le risorse cognitive richieste per una performance di successo e minimizzando una perdita di motivazione che può risultare debilitante.
L’orientamento alla gestione dell’errore può essere concettualizzato dentro al costrutto generale di coping (Lazarus e Folkman 1984). Il costrutto multidimensionale di coping delle organizzazioni indica l’insieme dei processi di costruzione del reale, espliciti ed impliciti, collettivamente condivisi, che fondano strategie di azione per fronteggiare e controllare eventi interni ed esterni che eccedono la routine organizzativa.
Questo potrebbe significare che parlare degli errori possa in una certa misura rafforzare strategie individuali e collettive di rielaborazione dei fallimenti e delle emozioni negative. L’Error Management contribuisce inoltre ad una prevenzione secondaria dell’errore, che risulta particolarmente utile per evitare che gli errori si verifichino in futuro (Hofmann, Frese, 2011).
Bisogna osservare che i modi attraverso cui un sistema complesso può fallire sono sempre molti di più delle strategie che possono essere progettate per farlo funzionare. Negli scenari complessi o ad alto rischio in cui le Organizzazioni ad Alta Affidabilità (HRO) si trovano ad operare è necessario sviluppare la capacità di anticipazione dell’errore per fermare o ridurre il conseguente potenziale negativo di una cascata o catena di errori.
Un’organizzazione che intende preoccuparsi di anticipare l’inatteso deve cercare di consolidare la mindfulness ovvero un alto grado di consapevolezza. I cinque principi su cui focalizzare un’attenzione mindful sono: preoccupazione rispetto alle criticità, riluttanza a semplificare, sensibilità alle attività in corso, l’impegno verso la resilienza e il rispetto della competenza. L’impegno verso la resilienza prepara l’organizzazione ad affrontare situazioni in cui l’inatteso si è già concretamente realizzato (Weick, Suitcliffe, 2001).
Le HRO valorizzano gli esperti, il personale con profonda esperienza, capacità di riorganizzazione, e addestramento. Le Organizzazioni ad Alta Affidabilità mentalmente simulano le peggiori condizioni del caso e le praticano per conto loro in modo equivalente nelle esercitazioni (Weick, Sutcliffe, 2001). Le valutazioni sull’impegno alla resilienza ed altre effettuate sui cinque principi distintivi delle HRO (High Reliability Organizations) costituiscono degli stimoli da interpretare e dei risultati da utilizzare. Per loro stessa natura le valutazioni sull’impegno alla resilienza creano delle predisposizioni in un’azienda che voglia migliorare le pratiche di Error Management equiparandole a quelle delle Organizzazioni ad Alta Affidabilità (ibidem, 2010).
La questione primaria se si vuole operare in maniera resiliente, è imparare dall’errore (che è una cosa completamente diversa dall’evitarlo) e realizzare tale apprendimento attraverso un rapido riscontro negativo che diminuisce l’instabilità del sistema (Wildavsky, 1991, p. 120).
Le persone resilienti si preoccupano di mitigare piuttosto che anticipare, sono sollecite nell’espandere la conoscenza generale, le strutture tecniche e il controllo delle risorse che permettono di attenuare, diminuire, moderare, ridurre e limitare le sorprese (ibidem, p. 221).
(6 ottobre 2016)
Bibliografia
Emiliani F., (1995), in Putton A. La resilienza, Affrontare la vita, Carocci, Roma, pp. 13-42
*Hofmann D. A., Frese M., (2011), Errors in Organizations, by Taylor and Francis Group, LLC, New York.
Lazarus R. S., Folkman S., (1984), Stress, Appraisal, and Coping, Springer Publishing Co., New York.
*MacPhail L. H., Edmondson A. C., (2011), Learnings Domains: The Importance of Work Context In Organizational Learning From Error, in Hofmann D. A., Frese M., Errors in Organizations, by Taylor and Francis Group, LLC, New York, pp. 177-198.
*Rybowiak, V., Garst H., Frese M., Batinik B., (1999), Error Orientation Questionnaire (EQQ): reliability, validity, and different language equivalence, Journal of Organizational Behavior, 20, pp.527-547.
*Sheridan T. B., (2008), Risk, Human Error, and System Resilience: Fundamental ideas, Human Factors, Vol. 50 (3), pp. 418-426.
Vaillant G., (1993), in Putton A. La resilienza, Affrontare la vita, Carocci, Roma, pp. 13-42.
*Van Dyck C., Frese M., Baer M., Sonnentag S., (2005), Organizational Error Managment Culture and Its Impact on Performance: A Two-study Replication, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, No. 6, pp.1228-1240.
Zani B., Cicognani E., (1999), in Putton A. La resilienza, Affrontare la vita, Carocci, Roma, pp. 13-42.
Weick K.E., Sutcliffe K.M., (2001), Managing the unexpected: Assuring high performance in an age of complexity, San Francisco: Jossey-Bass.
Weick K. E., Sutcliffe K. M, (2001), in Wilson K. A., Burke C. S., Priest H. A., Salas E., 2005, Promoting health care safety through training high reliability teams, Education and Training, Qual Saf Health Care, 14,p.303-309.
Wildavsky A., (1991), The rise of radical egalitarianism. Washington, DC: American University Press.
